最近几年，蒙牛公司一直被外界指责为“坏公司”。甚至有人认为，蒙牛之所以还活着是因为中国内地消费者的无知和宽容——没有这两点，它早就死掉了。当然，蒙牛没有死掉的另一个原因是它有中粮集团这个央企做靠山。
这个靠山今年开始大力介入蒙牛的管理和运营。6月15日，在丹麦首都哥本哈根，中粮集团（COFCO）与丹麦乳液巨头爱氏晨曦（Arla Food）签署了战略合作协议。按照这项协议，爱氏晨曦以22亿港元买下原厚朴基金持有的蒙牛5.9%的股份，成为蒙牛第二大战略股东。彼时，中国国家主席胡锦涛正在丹麦出访，而中粮集团董事长宁高宁就在陪同出访的央企高管之列。
更引人关注的是，国务院副总理王岐山、丹麦王储腓特烈和副首相玛格丽特·威斯塔格均出席了双方的签约仪式。有副总理、首相和王储“压阵”的签约，使得此前名不见经传的爱氏晨曦公司在中国一夜走红。其实，爱氏晨曦以前的中文名叫“阿拉”，它与蒙牛早年合资生产奶粉，后因被查出有“三聚氰胺”而为中国消费者所知，此后合资公司一直亏损。
如今爱氏晨曦成为战略股东之后能给蒙牛带来什么呢？根据双方透露的信息：爱氏公司将参与蒙牛的实际运营，包括为蒙牛引进丹麦牧场管理体系；将花园模式应用于蒙牛的前端质量管理中；派出专家小组指导蒙牛进一步完善HACCP食品质量管理体系；引进新技术，提高奶牛单产。双方合作将覆盖蒙牛从前端奶源管理到生产质量控制等关键领域，快速实现与国际乳业先进管理水平接轨。
中粮显然是希望通过与外资的合作进一步解决最近几年一直困扰蒙牛发展的奶源安全问题。自从2009年7月中粮成为蒙牛第一大股东，直到去年年底蒙牛发生黄曲霉素超标事件之前的两年多时间里，中粮由于还不具备强有力的团队去接管蒙牛，所以所有蒙牛的日常运作，包括危机处理，仍全由原来的蒙牛团队负责。但中粮入主蒙牛后，蒙牛奶源安全问题不断，其中四起为重大食品安全事故。这令中粮很恼火。在2011年12月蒙牛四川眉山一批纯牛奶被检出黄曲霉素M1超标140%后，中粮下决心介入蒙牛的日常管理。最直接的干预就是今年4月撤掉了蒙牛原总裁杨文俊，接替他的是曾任中粮地产副总经理的孙伊萍。
此次引入欧洲的外部战略伙伴，显然也是中粮试图改造蒙牛、重塑品牌形象的重要一步棋子。然而这种借助外力的方式果真能解决问题吗？
据笔者长期跟踪观察，中粮的思路仍是想把奶农、奶站变成自己能有效监督控制的车间。这一作法看似合理，实则违背乳业常识。
按照中粮的全产业链战略概念和蒙牛年报中的打算，下一步蒙牛首先会继续通过自建牧场建设和参股牧场等形式，提高牧场奶在原料鲜奶采购中的比例，以加快实现扩大采用牧场奶源的战略目标。
目前，蒙牛的原奶供应量为1万吨/日。这1万吨原奶得需要养100万头奶牛。据一位业内人士介绍，通常建一个万头牧场得投入资金4亿元。如果蒙牛100%自己出资，就需要400亿元人民币，如果蒙牛自己出资30%的话，也要120亿元。现在蒙牛在奶源基地上的投入为每年约8亿元，按这个速度它得连续投10年，才能控制20%的牧场。因此，资金因素就决定了蒙牛真正“车间”模式的原奶供应不会超过20%。
蒙牛未来更大量原奶一定是来自外部供方的小区和奶站。对此，爱氏晨曦恐怕也是爱莫能助。爱氏与蒙牛模式有着根本的不同。爱氏晨曦是合作社模式，公司的实际拥有者为一万多个奶农，而蒙牛的实际拥有者为工业资本家。产业链主导者的不同导致解决食品安全问题的方法不同。奶农合作社与乳制品加工厂是雇佣与非雇佣的关系。加工环节的产量扩大和缩小得通过奶农投票；爱氏的牧场像花园，正因为它是合作社模式，奶农即社员只管养好牛。公司的董事会成员由合作社会员区选出，投票方式为一人一票。
作为央企和中国最大的食品工业公司，中粮近年一直致力于打造从田间到餐桌的全产业链，建设全服务链的城市综合体。它的模式同样带有大型央企的思维：相信自己，不相信产业链上其他利益相关人；宁愿将高成本内化，也拒绝市场交易行为。事实上，为了管理好、监督好整条产业链，中粮已经耗费大量的人力和物力。
与其引入外资战略合作者，不如把股份转给蒙牛的供应商——成千上万的奶农，那么蒙牛也会形成类似合作社的激励机制和上下游的互动关系。如果蒙牛真的成为一家由中国奶农间接控制的公司，那么关系到每一个人健康的食品安全问题可能好解决得多。
http://cn.nytimes.com/article/china/2012/06/29/cc29mengniu/
这个靠山今年开始大力介入蒙牛的管理和运营。6月15日，在丹麦首都哥本哈根，中粮集团（COFCO）与丹麦乳液巨头爱氏晨曦（Arla Food）签署了战略合作协议。按照这项协议，爱氏晨曦以22亿港元买下原厚朴基金持有的蒙牛5.9%的股份，成为蒙牛第二大战略股东。彼时，中国国家主席胡锦涛正在丹麦出访，而中粮集团董事长宁高宁就在陪同出访的央企高管之列。
更引人关注的是，国务院副总理王岐山、丹麦王储腓特烈和副首相玛格丽特·威斯塔格均出席了双方的签约仪式。有副总理、首相和王储“压阵”的签约，使得此前名不见经传的爱氏晨曦公司在中国一夜走红。其实，爱氏晨曦以前的中文名叫“阿拉”，它与蒙牛早年合资生产奶粉，后因被查出有“三聚氰胺”而为中国消费者所知，此后合资公司一直亏损。
如今爱氏晨曦成为战略股东之后能给蒙牛带来什么呢？根据双方透露的信息：爱氏公司将参与蒙牛的实际运营，包括为蒙牛引进丹麦牧场管理体系；将花园模式应用于蒙牛的前端质量管理中；派出专家小组指导蒙牛进一步完善HACCP食品质量管理体系；引进新技术，提高奶牛单产。双方合作将覆盖蒙牛从前端奶源管理到生产质量控制等关键领域，快速实现与国际乳业先进管理水平接轨。
中粮显然是希望通过与外资的合作进一步解决最近几年一直困扰蒙牛发展的奶源安全问题。自从2009年7月中粮成为蒙牛第一大股东，直到去年年底蒙牛发生黄曲霉素超标事件之前的两年多时间里，中粮由于还不具备强有力的团队去接管蒙牛，所以所有蒙牛的日常运作，包括危机处理，仍全由原来的蒙牛团队负责。但中粮入主蒙牛后，蒙牛奶源安全问题不断，其中四起为重大食品安全事故。这令中粮很恼火。在2011年12月蒙牛四川眉山一批纯牛奶被检出黄曲霉素M1超标140%后，中粮下决心介入蒙牛的日常管理。最直接的干预就是今年4月撤掉了蒙牛原总裁杨文俊，接替他的是曾任中粮地产副总经理的孙伊萍。
此次引入欧洲的外部战略伙伴，显然也是中粮试图改造蒙牛、重塑品牌形象的重要一步棋子。然而这种借助外力的方式果真能解决问题吗？
据笔者长期跟踪观察，中粮的思路仍是想把奶农、奶站变成自己能有效监督控制的车间。这一作法看似合理，实则违背乳业常识。
按照中粮的全产业链战略概念和蒙牛年报中的打算，下一步蒙牛首先会继续通过自建牧场建设和参股牧场等形式，提高牧场奶在原料鲜奶采购中的比例，以加快实现扩大采用牧场奶源的战略目标。
目前，蒙牛的原奶供应量为1万吨/日。这1万吨原奶得需要养100万头奶牛。据一位业内人士介绍，通常建一个万头牧场得投入资金4亿元。如果蒙牛100%自己出资，就需要400亿元人民币，如果蒙牛自己出资30%的话，也要120亿元。现在蒙牛在奶源基地上的投入为每年约8亿元，按这个速度它得连续投10年，才能控制20%的牧场。因此，资金因素就决定了蒙牛真正“车间”模式的原奶供应不会超过20%。
蒙牛未来更大量原奶一定是来自外部供方的小区和奶站。对此，爱氏晨曦恐怕也是爱莫能助。爱氏与蒙牛模式有着根本的不同。爱氏晨曦是合作社模式，公司的实际拥有者为一万多个奶农，而蒙牛的实际拥有者为工业资本家。产业链主导者的不同导致解决食品安全问题的方法不同。奶农合作社与乳制品加工厂是雇佣与非雇佣的关系。加工环节的产量扩大和缩小得通过奶农投票；爱氏的牧场像花园，正因为它是合作社模式，奶农即社员只管养好牛。公司的董事会成员由合作社会员区选出，投票方式为一人一票。
作为央企和中国最大的食品工业公司，中粮近年一直致力于打造从田间到餐桌的全产业链，建设全服务链的城市综合体。它的模式同样带有大型央企的思维：相信自己，不相信产业链上其他利益相关人；宁愿将高成本内化，也拒绝市场交易行为。事实上，为了管理好、监督好整条产业链，中粮已经耗费大量的人力和物力。
与其引入外资战略合作者，不如把股份转给蒙牛的供应商——成千上万的奶农，那么蒙牛也会形成类似合作社的激励机制和上下游的互动关系。如果蒙牛真的成为一家由中国奶农间接控制的公司，那么关系到每一个人健康的食品安全问题可能好解决得多。
http://cn.nytimes.com/article/china/2012/06/29/cc29mengniu/
没有评论 :
发表评论
评论